„Die Welt hat sich gerade gefühlt um 180 Grad gedreht“

Nein. 2018 war die Bank in einer Krise, die Situation also schon kompliziert genug. Wenn ich mir da Gedanken über die Amtsdauer gemacht hätte, wäre ich die Aufgabe falsch angegangen. Ich weiß nur, dass der damalige Aufsichtsratsvorsitzende Paul Achleitner mir am zweiten Tag gesagt hat: „Sie bleiben zehn Jahre und länger.“ Aber damals habe ich darüber nicht nachgedacht. Und, ehrlich gesagt, schaue ich auch heute weniger auf meine Vertragsdauer als auf die Aufgaben, die vor uns liegen: Wir haben die Bank gedreht, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben enorm viel geleistet, und der Markt ist mittlerweile auf dem Weg, das anzuerkennen – immerhin hat sich unser Aktienkurs innerhalb von fünf Jahren mehr als vervierfacht. Jetzt wollen wir eine führende europäische Bank werden. Immer mehr Kunden wünschen sich eine europäische Alternative zu den US-Banken, und genau das muss unser Ziel sein.

Sie sagen: eine führende europäische Bank, nicht die führende europäische Bank?

Wir möchten die führende Bank in den Segmenten sein, in denen wir tätig sind. Deutschland ist nun mal die größte Volkswirtschaft in Europa, dann ist unser Anspruch auch, die führende Bank in Europa zu sein. Wir wissen, dass wir das nicht sofort erreichen können, aber in der Zukunft schon.

So würde ich das nicht sagen. Es liegt zuallererst an uns selbst. Und natürlich muss man mit dem politischen Umfeld umgehen können. Dem stellen wir uns so wie allen anderen Unsicherheiten auf der Welt: mit einem klar definierten Risikoansatz und mit klar definierten Standards. Wir haben es mit vielen Umbrüchen in der Welt zu tun. Wir haben einen Krieg vor unserer Haustür. Wir haben China, das seine eigene Politik betreibt. Wir haben einen globalen Süden, der stärker und selbstbewusster wird. Die Welt hat sich gerade gefühlt um 180 Grad gedreht. Wenn wir das Interview vor acht Wochen nach dem Weltwirtschaftsforum in Davos geführt hätten, hätte ich Ihnen gesagt: Jeder ist mit Blick auf die US-Wirtschaft positiv gestimmt. Seit vier Wochen hat sich das gedreht. Jetzt kommen Investoren nach Europa. Für die sind wir der Ansprechpartner. Die Kunden haben insgesamt einen Beratungsbedarf, wie ich es noch nie gesehen habe – und genau deswegen sind wir mit unseren vier Geschäftsbereichen, dem globalen Netzwerk und lokaler Expertise bestens aufgestellt.

Werden Ihre Kunden, also vor allem die deutschen Unternehmen, nicht massiv von Trumps Zöllen getroffen?

Die angekündigten Zölle fallen jedenfalls insgesamt erheblich schärfer aus, als die Märkte das erwartet hatten. Der durchschnittliche Zollsatz der Vereinigten Staaten steigt damit nach Berechnung unserer Volkswirte auf 28 Prozent, das ist ein Niveau, wie wir es etwa um das Jahr 1900 gesehen haben. Wenn es dabei bleibt, wird das die Handelsströme und die Wirtschaftsentwicklung erst einmal erheblich belasten – nicht zuletzt in den USA selbst, wo eine Rezession in diesem Jahr nun wahrscheinlicher geworden ist. Dasselbe gilt allerdings auch für Deutschland. Wie unsere Kunden betroffen sind, hängt natürlich vom Einzelfall ab. Der eine exportiert mehr nach Amerika als der andere.

Wird es nun vermehrt dazu kommen, dass Unternehmen ihre Kredite nicht zurückzahlen können?

Als Bank rechnen wir damit, dass wir 2025 im Kreditgeschäft weniger Wertberichtigungen haben werden als 2024. Und wir glauben, dass sich das auch in den nächsten Jahren auf diesem Niveau oder noch darunter einpendelt. Das liegt nicht nur an unserer guten Risikostreuung, sondern auch an der Resilienz der Kunden. Die Corona-Pandemie und die Situation in China haben bei allen Kunden dazu geführt, dass sie ihre Abhängigkeiten verringert haben, und das weltweit. Jetzt sind sie widerstandsfähiger aufgestellt, das gibt mir Zuversicht.

Trotzdem bringen die Zölle die Weltwirtschaft in Unruhe. Wie sollte die EU darauf antworten?

Mein Rat wäre, nicht sofort mit Gegenmaßnahmen um sich zu werfen. Es gilt, erst einmal Emotionen herauszunehmen und sich zu fragen: Welche Optionen haben wir? Unser Ziel in Europa muss es sein, in Verhandlungen zu kommen – das hat die EU-Kommission immer wieder deutlich gemacht, und die US-Regierung hat diese Tür nach meinem Verständnis ja noch offen gelassen. Wir sollten auf jeden Fall weiter im Gespräch bleiben, auch wenn wir uns darauf einstellen müssen, dass das transatlantische Verhältnis konfrontativer wird, als wir das bisher kannten. Zweitens gibt es noch andere Märkte als die USA. Auch wenn ich die Vereinigten Staaten keinesfalls abschreibe, bin ich überzeugt: Die Vorteile des internationalen Handels sind letztlich stärker als Trumps Zölle. Wobei natürlich der Wettbewerb zunimmt, wenn Länder wie China künftig weniger in die USA exportieren können und neue Absatzmärkte suchen. Und drittens haben wir nun erst recht die Pflicht, den europäischen Markt zu stärken. Denn je stärker Europas Wirtschaft ist, umso interessanter sind wir als Markt für andere Länder wie China und Indien, aber auch die USA.

Hat die künftige schwarz-rote Bundesregierung das verstanden?

Aus meiner Sicht ja, auch wenn man sich immer mehr wünscht. Das angekündigte Fiskalpaket unterstütze ich. Jetzt können wir uns darüber streiten, ob es besser gewesen wäre, mit strukturellen Reformen anzufangen und dann das Schuldenprogramm zu beschließen. Aber der Mut zu sagen, wir investieren, der ist richtig. Deutschland kann sich das leisten. Das Geld muss aber auch für Investitionen genutzt werden. Und die strukturellen Reformen müssen nun schnell folgen, das ist unerlässlich, sonst verpufft das Fiskalpaket. Wir müssen es zum Beispiel schaffen, dass sich Arbeit in Deutschland wieder lohnt, wir bei den Energiepreisen wettbewerbsfähig sind und die Unternehmensteuern reformiert werden. Derzeit gehören wir zu den OECD-Ländern mit den höchsten Steuern für Unternehmen.

Wird denn auch die Rüstungsbeschaffung funktionieren?

Da bin ich zuversichtlich, aber an den Finanzierungsbedingungen für die Branche sollten wir noch weiter arbeiten. Große Konzerne wie Airbus kriegen das gut hin, sie haben auch einen guten Zugang zum Kapitalmarkt. Es geht vor allem um die Lieferkette dahinter, mittelständische sowie junge, schnell wachsende Unternehmen, die nun in Erweiterungen investieren werden. Banken wie wir stehen hier gerne zur Beratung und Finanzierung bereit, wir haben auch schon ein Kreditportfolio im deutlich zweistelligen Milliardenbereich. Doch die komplexe Regulierung erschwert die Finanzierung in diesem Bereich. Diese gilt es zu vereinfachen. Aber dazu gibt es bereits Gespräche, und ich finde es gut, dass etwa die EU-Kommission gerade genau zuhört. Ich sehe uns auf dem richtigen Weg.

Gilt das auch für die Deutsche Bank? Ihre Kosten sind immer noch höher als die vieler Konkurrenten.

Wir haben das Verhältnis von Erträgen zu Kosten in den vergangenen Jahren bereits deutlich verbessert, aber wir wollen noch profitabler werden, das ist völlig klar. Dazu müssen wir erstens unser Betriebsmodell überarbeiten. In den vergangenen Jahren haben wir viele Entscheidungen zentralisiert, um unsere Kontrollen zu ordnen, die Bilanz aufzuräumen und neue Technologien einzuführen, zum Beispiel in der IT. Jetzt können wir wieder mehr Verantwortung in die Geschäftsbereiche geben. Dann haben die Kunden ein besseres Erlebnis, die Abläufe werden schneller, und die Leute, die das Geschäft vor Ort vorantreiben, erhalten mehr Verantwortung fürs Ergebnis. Zweitens müssen wir unser Kapital noch gezielter dort einsetzen, wo es den höchsten Wert schafft.

Fällt also Geschäft weg, das nicht profitabel genug ist?

Wenn wir irgendwo noch nicht profitabel genug sind, geht es zunächst darum, wie wir uns verbessern können. Das kann am Ende bedeuten, dass wir uns auch einmal aus einem bestimmten Geschäft zurückziehen. Wir haben angekündigt, dass wir einen Arm der Baufinanzierung schließen – den Teil unter der Marke DSL. So etwas kann auch woanders in kleineren Bereichen passieren. Genau das analysieren wir jetzt.

Haben Sie dabei die eigenen Kunden genügend im Blick? Daran kann man gerade in Bezug auf die zur Deutschen Bank gehörende Postbank doch einige Zweifel haben.

Die Servicerückstände, auf die Sie anspielen, sind behoben, und wir haben auch sonst deutliche Fortschritte gemacht. Aber richtig ist: Wir wollen das Kundenerlebnis noch weiter verbessern. Insgesamt sehe ich uns auf einem guten Weg, sowohl bei unseren Privat- als auch bei unseren Firmenkunden.

Wie hoch wollen Sie mit der Eigenkapitalrendite? Josef Ackermann hat einst bemerkt, dass 25 Prozent bei den Deutschen nicht gut ankommen.

Wir haben für dieses Jahr ein Ziel von mehr als zehn Prozent, und da sehen wir uns absolut auf Kurs. In den kommenden Jahren wollen wir dann noch deutlich darüber hinausgehen, eine konkrete Zahl werde ich Ihnen heute aber nicht nennen. Diese Zahl von 2006, die Sie da ins Spiel bringen, ist mit der Situation heute aber nicht vergleichbar. Damals war die Regulierung lockerer, auch die Eigenkapital­anforderungen waren geringer. Von daher sind zehn Prozent heute schon ein respektabler Wert, aber wir wissen, dass wir noch deutlich darüber gehen können.

Wollen Sie dazu auch andere Banken kaufen? Es gäbe da ja mit der Commerzbank eine Möglichkeit.

Meine Meinung dazu hat sich nicht verändert: Wenn ich aus eigener Kraft in den kommenden Jahren deutlich über zehn Prozent Eigenkapitalrendite kommen kann, sollte ich mich darauf fokussieren. So ein Zusammenschluss bindet auf Jahre hinaus viele Kräfte. Da sage ich: Wir wollen uns lieber auf uns selbst konzentrieren und unsere Hausaufgaben machen – also etwa die Bank kundenorientierter aufstellen und das Betriebsmodell überarbeiten.

Mit Verlaub: Das ist doch eine Selbstverständlichkeit.

Unterschätzen Sie das nicht. Für uns stehen jetzt erhebliche Technologieinvestitionen an. Ich möchte einen einheitlichen Prozess für die Kreditvergabe in der Bank haben, einen Prozess für die Anlageberatung und einen für den Zahlungsverkehr. Und zwar so, dass der Kunde mit dem Berater spricht und das Ergebnis dieses Gesprächs ohne Unterbrechung oder Verzögerung in unserer IT bis zum Ende abgebildet wird. Das zu vollenden, wird zwei bis drei Jahre dauern.

Die Fondsgesellschaft DWS, an der die Deutsche Bank die Mehrheit besitzt, muss 25 Millionen Euro Strafe wegen übertriebenen Marketings zahlen. Wie sehr ärgert Sie das?

Wir begrüßen es, dass die Untersuchungen der Staatsanwaltschaft gegen die DWS nunmehr abgeschlossen sind.

In der Mitteilung zur Vertragsverlängerung sagen Sie: „Ich brenne darauf, die nächste Phase der Bank zu gestalten.“ Wie schafft man das, ohne irgendwann auszubrennen?

Ich hinterfrage mich jedes Jahr selbst, insbesondere um Weihnachten herum, ob ich die Leidenschaft für den Job noch habe. Wenn ich nur ein Prozent verlieren würde, dann wäre das kein gutes Zeichen. Aber das ist auch nach sieben Jahren nicht der Fall. Die Bank hat mir unheimlich viel gegeben. Mein Job ist der schönste, den ich mir vorstellen kann: Sie erleben die Wirtschaft von innen, können etwas bewegen und haben eine Verantwortung, die über die Bank hinausgeht

Sie haben mal gesagt, der Umbau der Bank sei wie ein Marathonlauf. An welchem Kilometer sind Sie jetzt?

Im Moment denke ich eher an ein Radrennen. Wären wir bei der Tour de France, würde ich sagen: Wir sind schon sehr weit gekommen, haben Paris fest im Blick, aber ein paar Anstrengungen bleiben noch.

Das Einzige, was da brennt, sind normalerweise die Beine.

Ja, aber das spüren Sie ja nicht, wenn Sie den Erfolg vor Augen haben. Der Umbau der Bank ist zu 85 Prozent abgeschlossen, das Potential der Bank bisher nur zu 65 Prozent ausgenutzt.

Heißt das, dass sich einige Ihrer Geschäftskennzahlen noch einmal um die Hälfte steigern könnten?

Das haben Sie jetzt gesagt.